渠道扁平如何双赢

  2011 年 5月 11 日,树德淘宝商城官方旗舰店正式上线。这是继惠普、爱普生、天威、得力、齐心、科密、金辉·道林等厂商直营淘宝旗舰之后的又一次业内知名企业通过网络渠道直面终端。

  树德淘宝旗舰店销售范围则覆盖包括甘肃、宁夏、新疆、内蒙古、西藏、港澳台及海外地区在内的全球销售区域。如此广泛、底层渠道的控制不由再次令人想起在2009年12月得力副总经理陈雪强提出的渠道下层、直控终端的设想。2010年3月,广博营销副总监林晓帆向国际文仪透露在积极建立广博全国仓储物流系统,准备涉足终端零售。再之后,以齐心、华杰等业内知名企业为代表的大批行业领军企业电商业务和终端直销业务迅速展开。一时业内厂商电子商务开展得如火如荼,而经销商则谈渠道扁平化而色变。

  在房价越来越高、物价越来越高而市场化竞争却愈演愈烈的今天,中下游经销商一面拼命压低价格来吸引终端购买者,另一方面还不得不仰上游厂商鼻息,生存举步维艰;然而就在如此困境下,还面临着上游供货厂商的渠道扁平压力,经销商叫苦之声此起彼伏。本专题探讨在渠道扁平化越来越普遍的文具行业中,上游供货厂商和中下游经销商如何取得双赢的部分方法。

  渠道扁平化概念的提出

  渠道扁平化的设想最早起源于美国罗纳德·科斯(Ronald Coase)的交易成本控制理论。罗纳德·科斯认为,营销渠道的目的是和其他企业或个人进行交易时,将成本最小化,营销渠道通过分担谈判功能、促进交易与信息共享,实现了厂商与外部组织实体间的相互依赖,有利于厂商从外部获取资源,与渠道成员建立起“团队合作”,极大地降低了厂商与终端消费者间彼此搜寻信息、时空距离及讨价还价达成交易的成本。生产者通过将某些职能外包或由自己从事特定职能,简化了企业间流程,加快了供应链响应市场的速度,从而避免一些或全部与必不可少的渠道职能相关的成本,有力降低了厂商在市场上的交易成本。这是建立营销渠道的主要推动力。

  其后,威廉姆斯等许多经济学家对交易费用理论作了进一步的发展和完善。威廉姆斯把交易费用细分为事前的交易费用和事后的交易费用两类,前者包括起草、谈判、落实某种协议的成本,后者包括交易对方偏离契约规定发生的费用、当事人发现事先确定的价格有误而需要作出调整所付出的费用、当事人为通过法律或政府解决他们之间的冲突所付出的费用、当事人为确保交易关系的长期、稳定、连续所付出的费用。

  此后,在大陆寻找商机的港台商人最早将渠道扁平化概念引入中国。

  渠道扁平化,也被称作通路下沉,是20世纪90年代中后期兴起的一种渠道操作模式。简而言之,渠道扁平化就是简化产品销售的中间环节,保障产品从生产厂商到消费者间的供给系统的高效运作,达到节省本钱,优化资源配置,提升营运效率,保障信息沟通的目的,从而实现企业的利润最大化和可持续发展。

  就文具行业来讲,渠道扁平化正成为一线文具上游厂商最主要的渠道指导思想,零售商日益强大并对整个渠道体系产生越来越大的影响,这两个因素在实际运作过程中相互影响,进一步削弱了文具批发商在整个渠道体系的地位与作用,恶化了文具批发商的整体经营环境,并对文具批发商的内部经营产生越来越大的影响。

  未来几年,渠道扁平化将成为一线品牌,以及希望成为一线品牌,实力较强的上游厂商最主要的渠道管理指导思想,由于这些一线上游厂商的强大影响力与示范效应,渠道扁平化将成为文具市场最主要的发展趋势,文具市场将开始进入终端为王与渠道变革的时代,而首当其冲的是,将是曾经为上游厂商开疆拓土立下汗马功劳的文具批发商。

  业内渠道现状及扁平化现状

  目前业内主要有一下几种主流经销方式。

  一是一级代理渠道。它是一种垂直化渠道。其优点是覆盖面广,铺货迅速,资金周转快,节约成本和人力;缺点是容易受制于经销商,对市场反应慢,对终端的控制能力弱,渠道推动力弱。如卓达采用此模式。

  二是省级代理渠道,是一级代理制和扁平渠道的折中,具有大部分一级代理制的优点,而又大大减弱对经销商的依赖;最大的缺点就是容易造成省际窜货,因此最好一个省只有一个货源。采用此模式的有天卓、马利等。

  三是K/A直供渠道。主要是只对重点客户,如大的连锁零售商进行直接供货。如沃尔玛、国美、好又多等,其运作成本低,代表了零售业的发展趋势;然而它压低厂家毛利、终端价格不受控制易造成渠道体系混乱,同时提供增值服务的能力也较弱。目前包括益而高、创威在内的许多品牌都采用K/A直供作为混合渠道的成分之一,而罕有作为唯一渠道者,原因在于此。

  四是混合模式,即以上几种模式混合运用。一般操作难度较大,分型号策略是可行的一种,即某些型号用K/A渠道,某些型号用传统批发渠道。但由于不同模式的价格体系相差太大,如用一级代理渠道,就会有几种价格,而K/A渠道的价格一定比一级代理渠道价格低,所以价格无法协调,产生渠道冲突,最后可能只剩K/A模式。采用此模式的有得力、齐心、广博等。

  以上几种渠道模式,无法比较出最优渠道模式,每个模式都有做得很成功的大厂家。其实,做得成功的厂家都是把模式优势发挥到极致,消除模式缺点,扬长避短。因此,要根据自身实际,选择出适合自己的渠道模式,方是上策。

  比如,齐心在深圳、汕头等地设有生产、加工工厂,在全国各大城市设有分公司或办事处等分支机构,在各地市、县市分别设有独立的区域代理和经销商,而各级经销商则各自发展其经销渠道;再比如,天卓在浙江宁波建有生产工厂,而在珠海等地设有区域总经销,藉由这些区域总经销的通路渠道逐级分销。

  目前国外的文具企业主要采取在国内设立分公司或办事处等分支机构,并由其分支机构发展渠道通路方法,如卓达在厦门设立中国分公司,而通过中国分公司在国内各大省会城市发展广州、桂林等发展地区总经销、开设品牌形象店等方式发展经销渠道。

  耗材方面,原装耗材品牌HP、EPSON、Canon和Lexmark等在进入中国市场之初,均采用在国内设立总代理、区域代理、零售代理的三级分销模式。国内主流的通用耗材,如天威、格之格等都采用多个授权代理商经销模式。各典型具体渠道经营模式请参考国际文仪稍后推出的文具及办公用品渠道典型案例相关专题。

  从生产厂商角度看,现在代理商相当于权力巨大的一方诸侯,由于它在其所处区域完全代表厂家做市场,在分销中“物流、服务、信息”三位一体。企业必须依靠多级渠道来实现信息的收集,产品的运输,价值的传递的职能,以实现交易费用的节约,但随着网络、信息、物流等的发展,制造企业把渠道的原有职能外包出去,转移给专业的物流公司、信息咨询公司等企业,可以减少渠道层级,有效地节约了交易费用。

  可是在实际的市场治理过程中,治理非常粗放,除了前期开拓之外后期的市场深耕做得不够到位。一旦建立扁平化渠道,代理商主要是作为物流平台存在,原来的服务和信息平台将被削减。于是,由厂家制订的服务标准,在促销、招商、培训、店务治理方面同一支持。在信息的沟通,收集与反馈方面也将通过规范的程序来治理,避免过往代理商与厂家之间信息交流不对称的局面。

  自2008年以来,目前业内渠道扁平化正在逐步推进。

  上游厂商

  贝发集团 邱智铭

  “创新的商业模式,将通过直控终端,集成优化供应链的方式,整合产品和渠道资源,从而迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络,实现国内文具销售的突破性增长。”

  此次新贝发商业模式的推出,对于贝发集团乃至整个行业都具有深远的意义。随着市场的消费潜力不断增大,行业通路的开发和资源的整合必将出现较深层次的变革。专业性的办公文化用品零售连锁加盟经营模式将成为行业内新的景象。我们将一直把对文具产业价值链的整合和提供优质超值的产品及服务作为贝发品牌的核心,并将继续致力于提供高效、便捷和可成长的合作价值,为我们的合作者谋求最大化的利益,并赢得合作者的尊重及信赖。

  2008年,“新贝发商业模式”先后在浙江、江苏等地启动。启动同期,均举行终端加盟推介会,获得数百家企业加盟的战果。

  得力集团 陈雪强

  批发市场将在很长一段时间内继续存在,只是功能会出现变化。原来单纯的批发集合功能逐渐的演变成单位集采的大卖场,当然批发功能依然会保留。一、二线城市,具有综合产品及服务能力的直销商会在未来获得很好的发展空间。二、三级城市办公采购的终端集中度会提高。

  宁波广博 林晓帆

  我认为每一个公司在国内发展到不同阶段会采用不同的渠道策略。广博去年提出了一个“共筑成功路”的设想。广博希望能够跟经销商合作发展,在共建组织和共建服务网络的情况下进行深度协销,即协助经销商进行下游网络的深度拓展。

  从发展阶段来看,我们现在全国除了西藏和新疆之外每个省都建立了合作分公司或合作办事处,以合作共赢的方式来构筑广博的渠道。在合作分公司或合作办事处筹建完成之后我们会组建共同的团队,广博出市场资源,经销商出服务资源来进行联合推广。而且我们在当地一般会选择实力非常强的经销商来进行合作,在得力等品牌进行渠道下沉的过程中,这些经销商有了更多的需求,希望能重新找到一个大的品牌实现自己经营模式的转变,广博作为一个新兴的国内品牌,与这些经销商有了很好的切合点。所以,我们目前还是以合作分公司或合作办事处进行网络的搭建。

  营销行业中有句话叫“终端为王”,大家都希望能够控制终端,但不同的企业有不同的做法。当然,控制终端是一个很好的方向,因为终端可控了,与消费者的沟通才会更接近,获得的反馈信息更多,对渠道的拉力也就更强了。但直控终端并非一日可以成功,需要一步一步慢慢发展。

  上海白金 王素英

  晨光全国3万家销售店面直接推广模式这几年确实发展的很好,款式开发得很快,质量也在不断提高,作为业界同行,白金恭喜他做得很成功,对于他限制商店只能卖他的产品不能卖其他厂牌的笔,是否会剥夺消费者的选购权,我们不予置评,这模式能否成功我们拭目以待。

  中下游经销商

  昆明鹰王 苏雯

  首先我个人认为办公用品行业目前并没有做真正意义上的“直销”。

  现在办公用品的直销,还只是停留在浅层的关系营销和价格促销阶段。我认为理想的办公用品直销方式是:客户专员成为客户办公用品采购顾问,如同“保险代理人”那样为顾客服务(提供配送服务只是基本的最简单的服务),针对顾客行业特点、企业规模为其量身定做整体的办公用品购买解决方案,切实降低企业办公成本。当然这有一定难度,但随着规模化、规范化的企业增多,对这类直销的要求也在增加。

  晨采文具 刘汉腾

  随着直销和电子商务的愈加发展,作为中间一环的批发商,可能就会被厂家直接跳过。这是一个很具讨论性的问题,我们也会经常跟朋友一起沟通和讨论这个问题,我们也很想知道5年以后这样一个关系会如何变化。在区域里面,我们还是希望和厂家直接合作的,因为厂家会提供到批发商所给不到的优势。但是,我们也不可能完全脱离开批发市场,一个厂家是不能完全满足这些终端所需求的服务的。由于这层关系,我们和批发商之间的关系还是会存在的,不过这个比重究竟会孰重孰轻,就要看厂家想花多少力度去维护和供应终端这个市场了。

  都惠文具 张鹤

  自从得力集团陈总表示要将通路下沉以来,我们还没有看到他们有何大的行动。具体实施怎样还不知道,是不是他们直接供货到文具店去,还是直接供货到终端客户来。

  如果直接供货到文具店去,这对经销商没有什么影响,这和供给我们的价格是一样的,经销商可以拿到返点和赚取销售利润,他们不可能把价格做得很低。如果他们这样做,对经销商来说是有好处的。他们的业务员可以很普遍地去把文具店工作做通,但按得力他们的规范,他们不可能把价格做到更低,而经销商则可以。按照目前的情况,在深圳得力没有那个精力做到这样。

  随着渠道扁平化的加快,批发市场的定位和历史地位也有可能会发生一些变化,但目前来说还不能被取代。因为批发市场是同行产品的集散地,就算直销做得再大再全,就像史泰博一样也有它不足的地方。

  渠道扁平化的必然

  渠道扁平化需求的出现,有如下几个方面的原因:

  一、经过多年的高速发展以后,上游厂商普遍面临着营销困境,渠道扁平化成为最便捷的突围途径。国内上游文具厂商主体为民营企业,基本上都是从小做起,凭着灵活的经营策略与坚忍不拔的创业精神,逐步发展壮大起来。在先后经历了产质量提升、产品品类扩张,同时也完成了国内销售渠道的搭建,各个产品类别的上游文具厂商都先后形成了相似的产品结构,同时也面临着企业发展的天花板与营销困境的状况。

  上游厂商的营销困境主要体现在产品上已无法与竞争对手形成差异:中国民营企业善于模仿,长于制造,文具上游厂商同样如此,由于各个类别的文具上游厂商基本都已形成了相似的产品结构与产品品类,各文具上游厂商相对竞争对手,都难以形成产品差异化与有效的产品竞争区隔。特别是产品差异化最关键的环节——产品研发设计,一是由于以前各上游厂商以前主要依靠批发代理渠道推动销售,没有形成与消费者良好的沟通与信息反馈途径,上游厂商根本无法掌握消费者的真正需求;二是国内高端研发设计人才严重短缺,真正具有独创性、能应用新技术、新材料,提高办公效率的研发设计人才非常少,上游厂商也没有形成系统的研发设计管理体系,再加上国内自主知识产权的保护体系不完善,产品专利得不到有效的保护,导致国内上游厂商的研发设计基本上以跟风模仿为主,各上游厂商产品同质化非常严重的状况;

  其次,各上游文具厂商的品牌影响力并不明显,消费者忠诚度低,文具品牌渠道推动销售的特征仍十分明显。文具产品,特别是办公文具,产品采购具有工厂产品(生产资料)特征,产品使用具有消费品特征(生活资料),同时文具产品价值低,又无法对消费者构成较高的转换成本,这种产品采购与产品使用相分离的状况对文具上游厂商针对终端消费者的品牌营销与品牌传播形成了巨大的困扰,而目前大部分上游厂商还不具备通过大范围密集的广告发布形成高强度品牌传播环境的实力,但也有得力、广博、齐心等例外案例。

  正因为如此,对于文具上游厂商而言,通过建立各区域市场分公司或推广产品专卖店,加强对各区域市场连锁零售终端的控制,至少其实施成本在目前文具上游厂商的实力尚能承受的范围之内,对于一直远离消费者的上游厂商而言,也近了一步。

  二、渠道过长影响信息对称。由于渠道过长,厂商对渠道的控制就会减弱,对终端信息的搜集就会处于被动地位。厂商没有市场的第一手资料和信息,没有包括最终产品的用户、终端零售商和区域批发商等的档案,而这些都是公司最重要的市场资源,也是降低市场网络风险的重要保证,只有当企业建立起了足够大的用户数据库,并且通过用户数据库来进行市场开发、广告实验时,企业的市场营销才是建立在稳固的基础上。企业只有在完善的客户档案基础上,才可以更好地开展渠道管理工作。信息传递的延时和信息的扭曲这种潜在的风险则使得生产商通过分销商来分销产品的成本增加,是一种隐性的市场交易费用的增加。

  齐心董事长陈钦鹏和得力副总经理陈雪强都明确提到,在企业经营做大、渠道铺开之后所面临的重要问题就是信息的不对称。

  零售终端日益强大,掌握着客户的优秀零售终端在整个渠道体系的话语权已日益强势。与国内整个文具市场的快速发展相对应,国内各区域市场的专业文具零售商也在快速发展。从整个国内文具零售商的发展状况来看,各区域市场,特别是国内经济发达的区域市场,每个区域市场都产生了一家或几家居于领先地位的专业文具及办公用品零售商,这些领先的零售商从销售额所占份额来看也许并不算大,但由于这些领先的零售商在当地区域市场具有良好的品牌形象,其良好的服务体系已形成了对客户非常强大的品牌影响力与客户忠诚度,同时仍处于高速发展之中。这些领先的专业文具及办公用品零售商对上游厂商的影响主要体现在如下两个方面:

  1、各区域领先的零售商销售终端的陈列排面正逐步成为稀缺资源:在分析上游厂商的营销困境时我们提到,目前文具上游厂商的品牌影响力有限,那么,具有良好的品牌形象,贴近最终消费者的连锁销售终端,就成为文具上游厂商进行品牌展示与品牌传播最重要的平台,随着上游厂商对连锁销售终端陈列排面争夺战的日益激烈,零售商销售终端的陈列排面将逐步成为稀缺资源,并成为各零售商与上游厂商谈判最重要的筹码。

  2、随着各区域领先零售商在内部管理日益完善,资金实力逐步强大,各区域领先的零售商对供应商的要求已不满足于价格优惠、结算账期,他们希望供应商在产品管理、产品营销方面提供更多的服务与支持,以有效降低自身的运营成本,这是批发代理商无法做到的,也就是说,除了上游厂商,批发代理商已无法有效维护各区域领先的零售商,并为区域领先零售商提供良好的服务与支持了。

  零售商在整体文具渠道体系的话语权,因国外知名连锁零售巨头、实力雄厚的业外资本介入,将会变得更加强大,并成为上游厂商实施渠道扁平化最强大的推动力量。

  四、多层次经销结构影响效率提高。渠道的每次变革,都是为了节约交易成本,向顾客让渡更多的剩余价值。长期以来,上游生产厂商一直沿用多层次架构的垂直调控销售模式,一个产品要到达消费者手中往往要经过经典的三层经销渠道和最终终端零售商后,才能消费者手中,中间流通环节的增加无疑在降低渠道的效率,延误产品到达消费者手中的时间,物流费用在增加,资金周转周期加长,利润随之摊薄。从消费者的角度来看,则很难得到价格带来的福利。多层次结构使得制造商需要花费大量的交易成本用于协调渠道间的关系,平衡渠道权利,减少渠道冲突,这必然会引起交易费用的增加。

  三、文具批发商在整体质量上参差不齐,已难以满足上游厂商在竞争日益激烈的市场环境上对市场的精细化管理需要从全国范围来看,国内文具批发商仍主要以“坐商”为主,依靠产品经销差价获得利润,真正能为下级经销商与零售商提供服务和支持,通过自身良好的服务与支持创造产品增值的文具批发商在全国各个区域市场的批发商都不多。文具批发商的整体特征注定了文具批发商在新的市场竞争环境下,已无法满足上游厂商对市场的深度开发与精细化管理需要,批发商只有不断提升自己,根据市场竞争环境的变化调整自己的经营策略,充分发挥自己的优势,才能进一步发展壮大。

  渠道成员的有限理性与机会主义。交易成本分析的框架是基于社会行为实现的。渠道成员被假设为有限理性人,如果有机会,至少一部分的参与者有机会主义倾向(即有可能欺诈别的参与者)。不完全信息(或称不对称信息)会给有机会主义倾向的渠道成员提供进行欺诈的可乘之机。由于信息不完全,渠道成员对未来情况及其变化就无法事先预期,使不确定性增加,为了应付偶发事件和可能遭受对方欺骗的不确定性,渠道成员就会出现机会主义行为,制造商为了防止这种机会主义行为给自己带来损失,就必须对渠道成员的行为进行绩效考核、对交易双方履约行为进行有效监督。如果渠道过长,制造商很难对渠道成员的行为进行有效的监督,对方行为表现很难轻易得知,即使通过监控程序可以实施,则信息收集和处理费用也不可低估。必然使事后监督费用增加,继而会增加交易成本,并引发一系列的连锁反应。

  基于以上原因,渠道扁平化在二十一世纪初即成为一种“流行”趋势。具体将表现为品牌厂家撇开经销商而直接与终端店合作,或开设分公司替代经销商,或与经销商成立合资公司来实现替代扁平化,凡此种种,不一而足。

  市场运作已经证明,虽然不乏渠道扁平化之失利者,但某些企业的渠道扁平化取得了不俗的业绩,帮助企业支撑起了一片新的蓝天。比如,晨光文具以近十亿笔类销售额稳占全国文具厂商前十强,其的全国终端零售店计划就是一个典型实例。

  渠道扁平化的优劣对比

  由于传统多级渠道模式存在系列不可克服的先天弊端,使得生产商运作、管理渠道的交易成本在不断增加,所以,生产商开始缩短渠道长度、减少渠道层级,使营销渠道扁平化。

  优势所在

  一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求,了解市场真实信息。

  通过扁平渠道,厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通,作好售前、售中、售后服务,才能更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求,利于去研发更好的开发产品。

  如果实行传统经销制度,厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者,而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下,满足消费者更高的需求就会是一句空话。

  二、中国的通路状况利于以厂家作终端工作为主,同时可部分介入各级经销商。

  厂家当然希望经销商能作好终端工作,更好地满足消费者的需求,但因为大多数经销商没有能力作好终端工作,厂家是没有办法而为之,经销商作不好,只有厂家自己来做。如果你不做终端,竞争对手在终端领先了,你就会被淘汰出局。

  此时,经销商的角色可以由传统的厂商代言的现象向厂商服务机构转变,转为提供上游厂商在当地的仓储、物流平台。

  三、渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商,又有利于控制和驾驭经销商。

  渠道的扁平化不是摒弃经销商,其核心是重视终端,操作的手法是通过对终端的精耕细作,更好地实现对经销商的服务和管理,同时也从根本上控制和驾驭了经销商。

  厂家对终端进行精耕细作,市场风险就基本上由厂家来承担,而且厂家在终端更好地与消费者沟通和服务,也大大促进了销售,这是对经销商的支持。

  管理经销商不是制衡术所能完全解决的,要从根本上解决控制和驾驭经销商,只有厂家掌控住终端,才真正掐住了经销商的“七寸”。

  劣势所在

  渠道扁平化曾经被很多企业看作是解决市场通路问题的灵丹妙药,但也有不少企业实行渠道扁平化后越“扁”越难受。渠道扁平化会造成哪些地方的不足呢?会给不适合扁平化的企业带来哪些问题呢?

  1、代理商的数量增加但质量下降,同时代理商素质参差不齐

  渠道扁平化要求尚有厂商直接面向最接近于销售终端,甚至消费终端的消费者供货,必然要求厂商需要与数量众多的代理商产生关系。由于时间、空间和当地条件等客观因素的制约,加之代理商自身的知识能力、管理水平、客户关系等主观因素影响,代理商之间的能力会产生较大差异,即虽然代理商发展迅速,数量庞大,但其质量较原传统渠道下的代理商为低;同时因为数量庞大,代理商的素质将呈现参差不齐的状况。

  2、代理商忠诚度、主推度不够

  很多企业的管理层认为,将渠道扁平化了,中间利润分配的环节减少了,代理商的积极性、忠诚度会更高。对于适合走渠道扁平化的行业大致如此,但对于那些不适合渠道扁平化的行业——如耐用消费品、价值(零售价)高、代理商运作市场投入资金较大、市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化。这些行业如果实行渠道扁平化的政策,有可能造成代理商同时代理多个行业或多个竞争品牌,在弥补淡旺季、经营风险等市场不利因素的情况下同时会代理多个能互补或替代的品牌。所以,认为走渠道扁平化路线就一定能使代理商的忠诚度、主推度提高是企业一厢情愿的想法。

  代理商同时代理多个品牌,特别是同行的竞争品牌,还会给企业长期的品牌战略带来不利的影响。代理商的行为、观念在多个企业的“照顾”下极易养成急功近利的行为,长此以往企业也会形成出台的政策是短期的、单纯的打压竞争品牌而不是出于消费者、市场方面的政策。曾有一位品牌代理商对IOS表示,他们与生产厂商不像是合作关系,更像是一种最简单、最原始的贸易行为。

  3、管理的难度加大

  渠道的扁平化,必然带来代理商数量的增加,代理商的增加会使企业的管理难度加大,管理十余个经销商与管理全国直供的成百上千个客户的工作强度与工作量是绝对不一样的。代理商数量的增加也将引起管理人员相应的增加、企业组织机构及人员设置不断的扩大又在很多方面考验一个企业的管理、协调能力,如团队精神强不强?如果人员增加了没有合作精神那将是非常致命的。公司能否有一种良好的文化氛围以带动员工的团队合作?种种的问题从而给企业带来更多的管理上的压力。

  4、企业与代理商都将面临运营成本增加

  对于企业,运营成本的增加,主要表现在两个方面:一是所引起的运输费用的成本增加,货物送至省会城市与地级/县级城市的成本是不一样的;再者地区代理相比省代理其自身的实力及承受风险的能力不在同一个档次,因此造成地区代理单次进货量小并且补货的频率高,补货频率高对于企业相应的成本也更高;再有还会为公司安排生产带来很多不确定因素及引起其他方面成本的增加。二是代理商的增加企业必将增加更多的服务、管理人员,人员的增加,将带来人员工资、管理费用等成本的增加。

  对于代理商,企业虽然在渠道扁平化的口号下给了一个利润分配最大化的“好处”,但对于自身,要完成企业制定的任务,必将开发更多的网点,这样网络宽度及深度都将提高,随之带来的市场维护成本也将提高,如果不能很好的协调就会出现资金、人员等方面的压力。代理商只有把重心放在传统渠道,于是增开了好多乡镇市场,由于卖场占压了很大的资金而影响了对网络市场维护的投入。于是,直接导致终端零售商不稳定,质量很差。

  5、容易造成窜货行为的增加等一系列问题

  渠道的扁平化使得代理商数量急剧增加、代理区域缩小,为窜货提供了有利条件。

  如果企业原有模式是省代理的,实行渠道扁平化后撤省代设地区代理,就很容易使企业、原有省级代理商、现地区代理商三方产生矛盾,各方面利益协调不好将导致渠道引发矛盾和冲突的升级,甚至引发经济纠纷而影响新代理的正常运作,最终将出现三败俱伤。

  扁平化双赢的解决之道

  上游厂商

  在渠道扁平化的浪潮中,许多企业都因为无视如下两点,而受到了教训。

  一、渠道扁平是厂商和经销商的双向扁平。

  渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说,要缩短渠道层级通常只有两条途径,一是自己跨过中间的经销商,二是让渠道体系内的经销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制,这是更为普遍的情形。

  但如此一来问题就出现了。因为不少企业在渠道扁平化运动中,会对经销商的渠道是否适宜扁平化而欠考虑。这增加了厂家渠道扁平运动难以继续与达致目的的几率。

  对某些公司来说,它的经销商之所以会在扁平化尝试后,回到原点,原因就在于:渠道扁平化、直接做终端客户的利益诱惑,不足以对抗原来多层次运做流通渠道的投入产出比——对经销商来说,假如自己手上的多数产品还需要依托下游的渠道商分销流通,就难以因为一个或某几个产品的扁平化运作,而去开罪自己需要继续依靠下去的渠道伙伴。

  也就是说我们的经销商是否适宜扁平化,往往离不开行业渠道的扁平化进程及环境,及其经销商的资源、能力、赢利模式、意愿等因素的考虑。

  二、深度扁平化与适度扁平化。

  这又是轻易受到忽略的一个问题。对许多企业来讲,一提到扁平化,就想到“一竿子插到底”的大动作,不是招兵买马,在没有办事处、分公司的地方设立办事处、分公司,就是把某个经销商原来的地盘划小,增设新的渠道商分而治之。

  对我们来讲,这就像吃饭一样,但是“一口气吃成胖子”的结果,往往是把自己噎着。事实上,众多的企业,在开始扁平化的时候,都是不适合一来就进行深度扁平的,更适合的办法是,先开展适度扁平,而后循序渐进至深度扁平。

  比如,在我们还没有能力四处建办事处、分公司的时候,适度补充销售人员帮助经销商协销,先将业务流程与治理流程等扁平化,就将是我们更好的选择。

  忙活了“半天”的扁平化,现在因为经销商重回老路,而趋于搁浅,这对任何企业来讲,都是一件比较恼火的事情。但这并不可怕,因为,反复,正是渠道运做的一条基本规律。只是渠道可以反复,但问题不能重复。

  问题如何才能不重复下去呢?对受困扁平化的业内公司来讲,还有这么几点需要注重。

  1、重新规划经销商的服务职责。

  对经销商来讲,针对终端客户的服务难以为其直接贡献利益,因此经销商服务质量就难以得到保障的。在这种情况下,通常只有三条路可以走:一是利诱,让这种服务能给经销商带去让他们心动的价值;二是胁迫,把服务的质素要求与经销商的既得利益考核捆绑得更紧,但这往往会和企业的行业地位、产品地位及行业现行规则有较大的关联;三是收聚,与其让经销商因为服务砸牌子,不如收聚经销商的服务责权,全部交给第三方的服务提供商。

  2、调整经销商密集度。

  将一些二批商设为区域总代理一样,众多的企业都会在渠道扁平化进程中,出现经销商越设越多,地盘越划越小的情况。

  这种情况,比较轻易引发一个恶果,那就是看起来在地上精耕细作的“劳动力”增多了,但实际上是大家一个一小块地,谁也难以吃饱难以过好,而且这还需要我们分发出去更多的种子、肥料、耕种的工具及技术服务投入。假如有人想过好一点的话,就可能去争自家兄弟的地——砸价、窜货。这显然不是我们想看到的局面。

  可能在执行过程中部分由传统经销渠道转变过来的经销商并未出现以上情况。但是,那些新扶持起来的二批商不得力,就真是仅仅因为支持政策不够吗?这肯定是要打问号的。

  要改变这方面的问题,我们就必要按市场容量、竞争强度和自己产品的市场占有率重新划分地盘,保持一个更合适的分销密集度。

  3、帮助经销商扁平化。

  如何销售、治理和服务到终端客户?为此需要建立怎样的治理体系和业务流程?经销商在渠道扁平化中面临那些担心和疑难,我们所能协助解决的是那些?……这些问题提醒我们,我们的渠道扁平化,不是计划一出,动作一展就行了,还要去帮助经销商做扁平化的预备。

  帮助经销商做扁平化包括协助建立当地经销商的仓储、物流供应体系,直接派遣厂商工作人员入驻。当然,最直接和有效的方法是和经销商建立联盟合作,例如采用厂商加盟的渠道管理方法等。

  2007年开始,美的电器开始实施销售渠道扁平化改革,撤销原有的区域销售中心,转而和经销商合资组建具备原区域销售中心职能的销售公司,由销售公司直接面对各级经销商。提升一级经销商的积极性是其中一个方面,更重要的是销售体系改革使销售渠道下沉,并向扁平化方向发展,使销售渠道在农村市场中具备更大的竞争力。

  农村家电消费市场的一个重要特点是:市场建设不健全、目标用户对产品认知度低,同时专业的售后服务严重缺失,这就造成了农村一级经销商在经营过程中需要承担除销售之外更多的职能,包括市场培育、品牌宣传、售后服务等等。传统的区域代理分销渠道模式,通过多级经销商将商品分销至用户手中,通路较长,厂家对经销商的掌控有限,同时也造成面向乡镇用户的经销商将面临更多的经营压力。但是通过简化经销商层级,使渠道扁平化,将有效减轻三四级经销商的营销压力,这将极有利于农村市场的拓展。

  与之相应的还有格兰仕、长虹等家电企业的扁平化尝试。但家电行业和文具行业,尤其是办公用品行业有着极大的相似度,同样具有消费者驱动、功能性满足和采购规模相似等特征。而文具及办公用品行业则可以参照食品、日化等快消品行业,这类企业包括娃哈哈、康师傅和蒙牛等。

  而以业内知名的渠道制胜企业晨光为例,自2009年1月开始实行的晨光3万家连锁零售店计划就和好地运用了渠道扁平控制方法,尤其是对经销商扁平化过程的管理。

  中下游经销商

  渠道扁平化对于区域代理商意味着要么上游厂商直接设立分公司或办事处对自己的辖区实施全面直供,要么缩小自己的品牌代理区域。在新的市场竞争环境下,文具批发商必须调整自身的经营策略,实施企业经营转型。

  无论采取何种方式,代理商都将面临着降低经营利润的危险(全面直供意味着经营费用的提高,缩小代理区域将直接降低当前经营赢利)。但是当一切成为必然,代理商就必须对以上两种途径进行斟酌,对两种经营方式变革后的所直接产生的后果进行预估与改善,通过自身变革实现企业的持续赢利。但是,不管渠道如何扁平,除非上游厂商不计成本全部进行终端直接供应,文具批发商与上游厂商仍然唇齿相依,文具批发商的转型,整体上来看,仍应该站在如何进一步深化与上游厂商的合作关系,提升自己在上游厂商关注环节的能力建设,并能有效满足上游厂商未来渠道管理与渠道能力方面的要求。

  区域代理可以获取厂家的最大支持以及实施渠道扁平化的最大宽限度,赢取实施自身变革的时间,使企业迅速适应市场形势的要求。但在处理好与厂家关系的同时,区域代理还必须处理好与下游客户的关系。因为当厂家实施渠道扁平化的过程中,你的多数下游客户会成为厂家的备选客户,这一层关系处理的好坏将直接影响你在厂家中的形象以及下游客户对你的排挤度;何况,即便厂家与其合作形成以后,他还会成为你在那一区域品牌形象的口碑塑造者,更是你代理新品牌的潜在客户。

  多数代理商都能够认识到渠道扁平化已经成了市场发展的必然趋势,但是对如何实施自有渠道的扁平化却认识不足,对渠道扁平化的概念缺乏理解;代理商要想实施自有渠道的扁平化,首先应该对渠道扁平化的概念与目的做出深刻的认识。

  通过对渠道扁平化的认识,我们不难发现,在渠道扁平化实施的过程中区域代理面临着如下问题:1、对市场操控能力的要求进一步提高;2、原有客户关系受到冲击并持续紧张。

  解决上述市场问题的过程实际上就是区域代理实施自有渠道扁平化的过程,解决上述问题的方法实际上就是区域代理实施渠道扁平化的措施,圆满解决了上述问题区域代理也就实现了自有渠道的扁平化。

  区域代理要想实现对市场的真正操控能力,需要在以下几个方面进行提升:1、强化销售报表管理及定期例会制度。通过销售报表的管理实现对人员、市场状态、企业经营状况的真正了解与实际掌控;通过定期例会制度实现对企业运营战略、战术的有效传达与市场信息的及时掌控,集思广益,制定适应市场形势的针对性市场运做措施。2、通过硬件设施的有效配置来提高市场管控度,如:配套信息传递网络的建立;3、建立专业化的市场运营及操控团队。

  区域代理在进行企业内部管理优化与市场掌控能力提升以后,一个不可忽视的问题就是:如何处理好与受到利益冲击的原有客户的关系?区域代理在实施渠道扁平化以后必然冲击到原有下游客户的利益,能否处理好与原有客户的关系是区域代理能否持续发展的关键。

  区域代理要想正确处理好与原有客户的关系,首先应当让原有下游客户认识到“渠道扁平化”是市场形势发展所迫,是厂家实施渠道扁平化的必然要求;其次在实施渠道扁平化的过程中尽量减少对原有客户既得利益的正面冲突,给原有客户以最大限度的利益保障;最后争取与原有客户在新的经销领域的沟通协作。我想通过有效的沟通以及对原有客户最大限度的利益保障及新领域的有效协作,区域代理一定能够处理好在区域扁平化过程中与原有客户的关系。

  通过以上策略的实施,区域代理如果能够解决好上述四大问题,同时对企业内部各项管理职能的有效执行以及各项运做措施的有效实施进行强化,加之相应的绩效考核及内部激励、管理制度的建立与有效完善,区域代理定能够快速高效的实现自有渠道的扁平化。

  在现阶段,文具批发商应加强对产业链下游的整合能力,重点向以下两个方向经营转型:

  一、向终端零售转型

  从全国范围来看,除沿海经济发达地区的专业零售终端发展较为成熟,且在本区域市场发展了一批具有非常高的品牌知名度与影响力的专业连锁零售终端外,内地市场从总的来看,零售终端发展尚不成熟,经营手段单一,内部管理非常不完善。内地文具批发商如能引进沿海成熟的连锁零售业务运作体系与直销业务运作体系,结合自己熟悉供应商的优势,加强对区域核心市场(重点是省内市场)的连锁零售终端,无疑将进一步巩固自身在上游厂商渠道体系的地位,并建立起自身在本区域市场的综合竞争优势。

  二、建立面对中小零售商的支持服务体系

  1、建立自己的业务员队伍,加强业务员培训提升业务员专业知识与销售技巧,通过定期拜访中小零售商和提供有关产品管理与销售管理的培训与指导,促进中小零售商业绩提升,提高对中小零售商的影响力。

  2、根据本区域市场的物流状况,结合自身优势,发展自己的物流能力,建立能降低整个供应链成本的供应链管理体系,提高对中小零售商的控制力,逐步强化上游厂商在本区域市场的“资金物流平台”作用。

  渠道扁平化的建议

  在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统渠道存在许多不可克服的缺点,如企业难以有效地控制销售渠道;多层销售结构有碍于企业营销效率的提高;臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,而且还会造成人员和时间上的资源浪费;企业的销售政策不能有效地执行和落实。

  为了克服传统渠道存在的这些缺点,许多企业尝试渠道扁平化改革,这样由于中间环节的减少,渠道费用也会大大降低,企业在让利给客户的同时,也扩大了自己的利润空间;能增强企业对渠道的控制力,企业可以按照自己的思路,通过加大市场费用和广告成本的投入来加强企业的品牌建设;同时企业可以随时根据自身的战略需要,在短时间内随时调整市场和把握市场信息,减少反馈环节和执行环节中一些不必要的延时和变通,这有利于企业扩大市场主动性。

  渠道模式的调整是视市场成熟度而调整的。渠道模式并不是厂商可以任意根据竞争的激烈程度和成本的需要而延长或缩短的,它的变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。而且,千万不能妄想一种渠道模式就可以适应所用的产品和服务,不同的区域、不同的市场、不同的经销商都要有自己最适合的模式,强行调整为统一的所谓标准模式,在理念和操盘能力没有达到之前都是得不偿失的。